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Keith-Haring - Tout changeJournal de Keith Haring
14 octobre 1978

« Une situation donnée peut avoir une infinité d’effets différents sur les pensées d’un individu, selon son état d’esprit et son attitude. Ce qui m’affecte aujourd’hui ne m’affectera peut-être pas demain. Rien n’est constant. Tout change constamment. Après la naissance, nous sommes assaillis à chaque seconde de notre vie par une multitude d’impressions : différentes sensations, différentes interjections, différents vecteurs directionnels de force/d’énergie se composent et se recomposent constamment autour de nous. Le temps (des situations ordonnées en une progression logique visible) ne peut pas se répéter. Aucun des éléments émanant de l’expérience que nous avons du temps ne peut demeurer semblable parce que tout change continuellement. Physiquement l’être humain change constamment (la division des cellules) et personne n’est jamais dans le même état d’existence que ce soit mentalement ou physiquement.
La réalité du monde physique tel qu’il nous est connu se résume au mouvement. Au changement. S’il y a répétition, ce n’est pas une répétition à l’identique parce que (tout au moins) le temps a passé et donc un changement a eu lieu.
Deux êtres humains ne peuvent pas éprouver les mêmes sensations, expériences, sentiments ou pensées. Tout change, tout est toujours différent. Toutes ces variables qui se mêlent, qui interagissent, se détruisent, construisent de nouvelles formes, de nouvelles idées, de nouvelles « réalités », font que l’expérience humaine est caractérisée par le changement perpétuel et par ce que l’on appelle « l’évolution ».
Mon étonnement vient du fait que la plupart des êtres humains bâtissent leur vie autour de l’idée que ces différences, ces changements n’existent pas. Ils choisissent d’ignorer ces choses et tentent de planifier ou de contrôler leur existence. Ils font des plans, prennent des engagements à long terme, établissent un système régissant le temps et finissent par être contrôlés par leur propre système de contrôles.
Les gens ne veulent pas savoir qu’ils changent.
A moins qu’ils aient l’impression qu’il s’agit d’une amélioration, et alors ils se déclarent tous pour le « changement » et feraient tout pour « opérer des changements », combiner des situations ou provoquer de force un changement qui n’est pas dans l’ordre des choses. Ce concept recèle tant d’aspects différents qu’il est difficile de tous les noter.
Autour de moi, j’observe les attitudes suivantes :
Le changement est acceptable tant qu’il peut être contrôlé.
Le changement peut être prédit.
Les changements peuvent être provoqués, et/ou modifiés et/ou planifiés. (suite…)

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Keith Haring - BébéJournal de Keith Haring
Pittsburgh
29 avril 1977

« J’ai les idées noires… encore une fois, je suis perdu : ou devrais-je plutôt dire que je n’ai jamais cessé de l’être ? Je ne sais pas ce que je veux ni comment faire pour l’atteindre. J’ai l’air de savoir ce que je veux et de tout faire pour l’obtenir, mais c’est faux, en réalité je n’en ai aucune idée. C’est sans doute parce que j’ai peur. Peur d’avoir tort. Et j’ai sans doute peur d’avoir tort parce que je me compare toujours à d’autres gens, d’autres expériences, d’autres idées. Je devrais considérer tous ces éléments dans leur contexte au lieu de les comparer. Je mets ma vie en rapport avec une idée ou un modèle, qui est en réalité une vie entièrement différente. Je devrais la relier à ma vie simplement dans la mesure où toutes deux ont de bons et mauvais côtés. Ce sont deux vies séparées. Si l’autre a pu acquérir assez de mérite pour être digne de mon admiration, ou pour que j’ai envie de le copier, c’est en prenant des risques, en vivant sa vie à sa manière. Il a évolué en faisant face à des situations différentes, il a découvert des sommets de bonheur qui me sont étrangers et connu des chagrins similaires. A force de toujours vouloir prendre modèle sur une autre vie, je gaspille la mienne en une répétition vaine. (suite…)

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Nous vivons dans un monde technologique connecté qui se métamorphose chaque jour en un endroit un peu plus plus ouvert et transparent.
Dans un discours inspirateur, le futuriste Don Tapscott énumère les quatre principes fondamentaux qui montrent que ce monde, s’il s’appuie sur l’ouverture, a toutes les chances de devenir un monde meilleur.

Excellente année 2013 à vous

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Les meilleures pratiques du management


A l’heure où les managers – de la petite entreprise à la multinationale – se retrouvent face à des contraintes et des enjeux de plus en plus forts et nombreux, cet ouvrage de référence présente d’excellentes pratiques de management au sein d’une organisation.



Propos recueillis par Claire Derville pour Capital.fr

Qualités personnelles, contexte propice, expériences clés,
 motivation de fer… « Les ingrédients du succès sont multiples », selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire Dever Research, professeurs 
en gestion des ressources humaines, coauteurs de “Manageor” aux éditions Dunod.

Qu’est-ce qu’un leader ?
Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale, Ralph Stogdill relevait ainsi
 350 définitions différentes (R.M. Stogdill, “Handbook of Leadership : A Survey of the Literature”, New York Free Press, 1974). Aujourd’hui, la recherche s’accorde quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons que nul ne peut s’autoproclamer 
leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut être leader qu’aux yeux d’autrui.

Syndrome Superman.
Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ? Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du «leader né» (A. Bandura, “Self-Efficacy : Toward a Unifying Theory of Behavioral Change”, “Psychological Review”, vol. 84, p. 191-215, 1977). Les chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés de dispositions naturelles pour montrer la voie et que, pour avoir la destinée d’un Alexandre le Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait posséder dès la naissance un certain nombre d’attributs non modifiables : haute taille, intelligence supérieure, forte person nalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les années 1930 avant d’être supplantée dans les années 1970 par l’école du «leader contextuel» (R. A. Mangi, I. A. Ghumro, A. R. Abidi, “A View on Leadership Skills
and Qualities with Reference to Crisis, Change and Employee Relationship”, “Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business”,
novembre 2011, vol. 3, n° 7, p. 398-408).

Au bon endroit au bon moment.
Cette approche considère, à l’inverse de la précédente, que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ? Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plus
de chances de briller au marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme le leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et une situation.

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Une chronique de Dov Seidman, PDG de LRN, publiée initialement sur http://www.forbes.com et relayée par le Journal du net

How - ou comment le comportement devient la clé du succès en affaires

Ce n’est pas seulement en créant de la relation, voire de l’empathie entre managers et employés qu’on rendra ces derniers engagés dans leurs missions. Les ingrédients indispensables sont la confiance, les valeurs et le sens que donne la compréhension de la mission de l’entreprise.

L’approche du monde des affaires visant à gérer l’engagement des employés suit une mauvaise recette depuis des années. « Mauvaise recette » dans le sens où les cadres dirigeants demandent aux managers d’« améliorer l’engagement » de leurs employés en les conviant plus souvent à des déjeuners d’affaires.

Les statistiques des enquêtes confirment notre ignorance sur l’engagement. Pendant plusieurs années, le taux d’engagement des employés a diminué malgré les millions de dollars investis par les entreprises pour remonter le moral défaillant du personnel. Les experts et spécialistes en matière d’engagement poursuivent leurs efforts louables et sensés visant à encourager les entreprises à se concentrer davantage sur leur engagement et à l’améliorer. La plupart de ces professionnels ont fait preuve de beaucoup de sérieux dans leurs approches.
Ceci étant dit, les résultats ne devraient-ils pas s’améliorer ? Malheureusement, une récente enquête menée par Towers Watson a indiqué que près de deux tiers des employés américains ne s’impliquent pas totalement dans leur travail, ce qui entraîne une baisse de leur productivité. En réponse aux résultats d’enquêtes de ce type, les cadres supérieurs exhortent les directeurs à passer encore plus de temps avec leurs employés.
Mais qu’arrive-t-il si le déjeuner qu’ils partagent s’avère hypocrite, ennuyeux, banal, voire désagréable ? Et si ce moment supplémentaire que les employés passent avec leurs managers se révèle tortueux et mondain au lieu d’être une source de motivation, de coopération et de travail constructif ? Nous ne connaissons que trop bien la suite: l’engagement des employés continue à chuter, comme c’est le cas depuis des années. Une fois de plus, nous avons appliqué une solution de « How much» (combien) à un problème de « HOW» (comment).
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Une chronique de Francis Boyer, consultant Dynesens, sur le Journal du net

L’entrée dans le XXIème siècle aura été marquée par une accélération de l’évolution de notre société, que ce soit sur le plan économique, technologique ou social.
Face à ces transformations, les entreprises prennent progressivement conscience de l’inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance.
Se posent alors de nouvelles questions :
* Comment s’adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?
* Comment faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus « agressifs » ?
* Comment répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ?
* Comment rester serein dans un contexte de crise financière ?

Parce que plus de la même chose produit les mêmes effets…
En réaction, bon nombre de dirigeants appliquent ce qu’ils ont appris, à savoir :
* Réduire les coûts pour être plus attractif,
* Limiter au maximum les risques pour éviter de se mettre en danger,
* Renforcer le reporting et les contrôles pour se rassurer,
* Augmenter et diversifier les projets pour accroitre la performance

La majorité des entreprises a par conséquent tendance à « faire plus de la même chose » avec les conséquences que l’on connaît : perte de sens, confusion face à la multiplicité des projets, peur de l’avenir, pression des objectifs, désengagement des équipes…
Et même si les organigrammes sont plus plats, le système bureaucratique demeure. Le personnel est peut-être mieux formé mais on attend qu’il obéisse aux instructions sans prendre d’initiatives, etc.
D’autres, en revanche, plus perspicaces, ont compris qu’à « contexte nouveau, règles nouvelles » et qu’il vaut mieux parfois oser remettre en cause certains paradigmes et en adopter de nouveaux. Mais lesquels ?

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Un excellent article d’Hélène Briand Loublier paru sur le site d’Agora Vox

Le coaching pourrait devenir rapidement le moyen pour sortir de la crise. Les entreprises commencent à s’intéresser à ce métier de coach qui fait déjà des merveilles en terme d’accompagnement et de résultats.

Les entreprises cherchent aujourd’hui des leviers de développement en cette période difficile. Parmi les idées émergentes en la matière, on conçoit de plus en plus le rôle de coach pour dynamiser des équipes, accompagner des changements structuraux. On considère désormais le coach comme un soutien aux DRH, aux managers et aux salariés. C’est un « plus » pour le management et un monde du travail à visage humain. Les entreprises vont-elles saisir la chance du coaching en période de crise ?

Etat des lieux. Il ne s’agit pas d’un coach sportif, d’un coach pris dans la presse féminine qui saurait jouer du tarot ou toute autre baliverne. Le coaching en entreprise est un métier très rigoureux. Il en existe à ce jour deux types : le coach interne et le coach externe. L’un et l’autre ne sont pas à la portée de toutes les bourses, mais in fine il est possible que le coach interne prenne de plus en plus de place dans les ambiances de travail. Le coach interne évolue comme un salarié au sein de la boîte. Le coach externe lui exerce ses talents au gré des contrats plus ou moins longs. La différence entre les deux réside en la confiance qui s’établit au fil du temps pour l’un et pour l’autre il s’agit plutôt d’action sur des états de crise : déménagement, plan social, problèmes de management lourd.
(suite…)

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