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Qui sommes-nous ? Nous sommes à la fois ce que nous sentons, ce que nous savons, ce que nous faisons et ce que les autres voient en nous.
Alors, quand André et moi croisons nos regards bienveillants, nous nous faisons mutuellement cadeau de cette part qui, trop souvent, nous échappe. Pour maintes raisons…


[bonjour] Terme de salutation en usage dans la journée.

Certes, mais encore ?
Quid de l’intention, du regard, de l’intonation qui l’accompagnent ?
La façon de dire « Bonjour », un petit rien qui en dit long sur le mode de management d’un leader…

Frédéric Fougerat, directeur de la communication du groupe Altran et enseignant à l’ISCPA en rappelle la nécessité dans un article paru dans L’Entreprise

Jack Lang a laissé un souvenir impérissable au ministère de la culture parce que le 1er jour il a fait la tournée des bureaux et a salué tout le monde. Et qu’ensuite dans les couloirs il disait bonjour à tous ceux qu’il croisait. Une situation encore trop souvent vécue en 2012 comme exceptionnelle par bien des gens. En entreprise, le manager est, lui aussi, un personnage public au sein de son groupe et de son équipe. Il est exposé et jugé. Le bonjour est donc un préliminaire à soigner avant de passer à l’action.

Conseils.

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Les meilleures pratiques du management


A l’heure où les managers – de la petite entreprise à la multinationale – se retrouvent face à des contraintes et des enjeux de plus en plus forts et nombreux, cet ouvrage de référence présente d’excellentes pratiques de management au sein d’une organisation.



Propos recueillis par Claire Derville pour Capital.fr

Qualités personnelles, contexte propice, expériences clés,
 motivation de fer… « Les ingrédients du succès sont multiples », selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire Dever Research, professeurs 
en gestion des ressources humaines, coauteurs de “Manageor” aux éditions Dunod.

Qu’est-ce qu’un leader ?
Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale, Ralph Stogdill relevait ainsi
 350 définitions différentes (R.M. Stogdill, “Handbook of Leadership : A Survey of the Literature”, New York Free Press, 1974). Aujourd’hui, la recherche s’accorde quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons que nul ne peut s’autoproclamer 
leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut être leader qu’aux yeux d’autrui.

Syndrome Superman.
Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ? Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du «leader né» (A. Bandura, “Self-Efficacy : Toward a Unifying Theory of Behavioral Change”, “Psychological Review”, vol. 84, p. 191-215, 1977). Les chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés de dispositions naturelles pour montrer la voie et que, pour avoir la destinée d’un Alexandre le Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait posséder dès la naissance un certain nombre d’attributs non modifiables : haute taille, intelligence supérieure, forte person nalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les années 1930 avant d’être supplantée dans les années 1970 par l’école du «leader contextuel» (R. A. Mangi, I. A. Ghumro, A. R. Abidi, “A View on Leadership Skills
and Qualities with Reference to Crisis, Change and Employee Relationship”, “Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business”,
novembre 2011, vol. 3, n° 7, p. 398-408).

Au bon endroit au bon moment.
Cette approche considère, à l’inverse de la précédente, que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ? Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plus
de chances de briller au marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme le leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et une situation.

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Qu’est-ce qui se cache pour chacun d’entre-nous derrière l’idée de sous-traitance ? Entre peur et désir, égotisme et dépendance, une autre posture est-elle viable, en toute « écologie »… ?


Notre société a érigé la liberté comme l’une de ses valeurs cardinales, censée gouverner notre système politique comme nos vies privées. Les patrons sont souvent les premiers à vanter ses vertus, en faisant un pilier du capitalisme. Mais ces belles paroles s’arrêtent net à la porte des entreprises : dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance continue semblent bien la règle.
Pourtant, l’enquête de Brian Carney et d’Isaac Getz montre qu’il existe une autre manière d’agir et nous invite dans des entreprises où la liberté est devenue le principe de management. On y écoute les salariés au lieu de leur dire quoi faire. On les traite en adultes responsables au lieu de limiter les informations dont ils disposent et de faire contrôler chacun de leurs faits et gestes par une hiérarchie pléthorique. On encourage la prise de risque et l’initiative individuelle.
Situées en France, aux États-Unis ou encore en Finlande, ces entreprises ont été « libérées » par des dirigeants visionnaires qui ont totalement révolutionné la culture de leurs firmes. En réveillant le potentiel humain qu’elles recelaient, ils leur ont fait battre des records de rentabilité.
À travers leurs histoires, Brian Carney et Isaac Getz nous révèlent une autre manière d’être, enfin, libres, heureux et efficaces au travail.

 

 

Ce reportage est la version préliminaire d’un documentaire de 52 minutes.
Il donne la parole à Isaac GETZ, Professeur à l’ESCP ainsi qu’à deux dirigeants qui ont adopté un mode de management qui laisse une large liberté aux salariés, M. Jean François ZOBRIST pour la société FAVI et M. Michel MUNZENHUTER pour la société SEW USOCOME.
Ce projet est une initiative de Nathanaël BECKER, réalisateur et producteur de films dédiés au monde de l’entreprise. Passionné par le thème du management, il est membre du CJD et entrepreneur depuis 1999.
Vous souhaitez l’aider à développer ce projet, diffuser le film, lui faire part directement de vos commentaires ? Ecrivez un message à eikos@eikos.fr

Une chronique de Dov Seidman, PDG de LRN, publiée initialement sur http://www.forbes.com et relayée par le Journal du net

How - ou comment le comportement devient la clé du succès en affaires

Ce n’est pas seulement en créant de la relation, voire de l’empathie entre managers et employés qu’on rendra ces derniers engagés dans leurs missions. Les ingrédients indispensables sont la confiance, les valeurs et le sens que donne la compréhension de la mission de l’entreprise.

L’approche du monde des affaires visant à gérer l’engagement des employés suit une mauvaise recette depuis des années. « Mauvaise recette » dans le sens où les cadres dirigeants demandent aux managers d’« améliorer l’engagement » de leurs employés en les conviant plus souvent à des déjeuners d’affaires.

Les statistiques des enquêtes confirment notre ignorance sur l’engagement. Pendant plusieurs années, le taux d’engagement des employés a diminué malgré les millions de dollars investis par les entreprises pour remonter le moral défaillant du personnel. Les experts et spécialistes en matière d’engagement poursuivent leurs efforts louables et sensés visant à encourager les entreprises à se concentrer davantage sur leur engagement et à l’améliorer. La plupart de ces professionnels ont fait preuve de beaucoup de sérieux dans leurs approches.
Ceci étant dit, les résultats ne devraient-ils pas s’améliorer ? Malheureusement, une récente enquête menée par Towers Watson a indiqué que près de deux tiers des employés américains ne s’impliquent pas totalement dans leur travail, ce qui entraîne une baisse de leur productivité. En réponse aux résultats d’enquêtes de ce type, les cadres supérieurs exhortent les directeurs à passer encore plus de temps avec leurs employés.
Mais qu’arrive-t-il si le déjeuner qu’ils partagent s’avère hypocrite, ennuyeux, banal, voire désagréable ? Et si ce moment supplémentaire que les employés passent avec leurs managers se révèle tortueux et mondain au lieu d’être une source de motivation, de coopération et de travail constructif ? Nous ne connaissons que trop bien la suite: l’engagement des employés continue à chuter, comme c’est le cas depuis des années. Une fois de plus, nous avons appliqué une solution de « How much» (combien) à un problème de « HOW» (comment).
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Une chronique de Francis Boyer, consultant Dynesens, sur le Journal du net

L’entrée dans le XXIème siècle aura été marquée par une accélération de l’évolution de notre société, que ce soit sur le plan économique, technologique ou social.
Face à ces transformations, les entreprises prennent progressivement conscience de l’inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance.
Se posent alors de nouvelles questions :
* Comment s’adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?
* Comment faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus « agressifs » ?
* Comment répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ?
* Comment rester serein dans un contexte de crise financière ?

Parce que plus de la même chose produit les mêmes effets…
En réaction, bon nombre de dirigeants appliquent ce qu’ils ont appris, à savoir :
* Réduire les coûts pour être plus attractif,
* Limiter au maximum les risques pour éviter de se mettre en danger,
* Renforcer le reporting et les contrôles pour se rassurer,
* Augmenter et diversifier les projets pour accroitre la performance

La majorité des entreprises a par conséquent tendance à « faire plus de la même chose » avec les conséquences que l’on connaît : perte de sens, confusion face à la multiplicité des projets, peur de l’avenir, pression des objectifs, désengagement des équipes…
Et même si les organigrammes sont plus plats, le système bureaucratique demeure. Le personnel est peut-être mieux formé mais on attend qu’il obéisse aux instructions sans prendre d’initiatives, etc.
D’autres, en revanche, plus perspicaces, ont compris qu’à « contexte nouveau, règles nouvelles » et qu’il vaut mieux parfois oser remettre en cause certains paradigmes et en adopter de nouveaux. Mais lesquels ?

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Un excellent article d’Hélène Briand Loublier paru sur le site d’Agora Vox

Le coaching pourrait devenir rapidement le moyen pour sortir de la crise. Les entreprises commencent à s’intéresser à ce métier de coach qui fait déjà des merveilles en terme d’accompagnement et de résultats.

Les entreprises cherchent aujourd’hui des leviers de développement en cette période difficile. Parmi les idées émergentes en la matière, on conçoit de plus en plus le rôle de coach pour dynamiser des équipes, accompagner des changements structuraux. On considère désormais le coach comme un soutien aux DRH, aux managers et aux salariés. C’est un « plus » pour le management et un monde du travail à visage humain. Les entreprises vont-elles saisir la chance du coaching en période de crise ?

Etat des lieux. Il ne s’agit pas d’un coach sportif, d’un coach pris dans la presse féminine qui saurait jouer du tarot ou toute autre baliverne. Le coaching en entreprise est un métier très rigoureux. Il en existe à ce jour deux types : le coach interne et le coach externe. L’un et l’autre ne sont pas à la portée de toutes les bourses, mais in fine il est possible que le coach interne prenne de plus en plus de place dans les ambiances de travail. Le coach interne évolue comme un salarié au sein de la boîte. Le coach externe lui exerce ses talents au gré des contrats plus ou moins longs. La différence entre les deux réside en la confiance qui s’établit au fil du temps pour l’un et pour l’autre il s’agit plutôt d’action sur des états de crise : déménagement, plan social, problèmes de management lourd.
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25 histoires d'équilibre intérieur« Le bonheur, la sérénité, la joie… Tous ces sentiments appartiennent à la grande famille des émotions positives. Relativement proches, elles présentent cependant des nuances. Après une grande tristesse, une souffrance affective ou physique, au bout d’un certain temps, on note le retour d’une forme de bien-être. C’est un phénomène naturel. Cette détente intérieure diffère de celle, plus intense, qui découle de la joie et du bonheur. La joie est une émotion plus ponctuelle, plus vive et plus brève que le bonheur. Le bonheur est un état plus pacifié, plus stable, mais qui s’avère toujours trop court à notre goût. Quant à la sérénité, elle correspond à ces instants indicibles où l’on se sent apaisé intérieurement et en connexion tranquille avec notre environnement. Dans ces moments-là, souvent très simples, nous ressentons une communion pacifiée entre notre monde intérieur et le monde extérieur. Il existe une sorte de résonance harmonieuse entre eux. Cela peut être au crépuscule quand on observe le soleil se coucher sur une montagne ou sur la mer ; en forêt, lorsqu’on écoute les oiseaux, les bruits du vent…
Acheter un nouveau pull, des chaussures, des livres peut aussi rendre heureux. On sait très bien cependant, les études scientifiques le montrent, que lorsque l’on se retourne sur notre passé, nous ne nous souvenons pas particulièrement des bonheurs dits consuméristes. Ceux qui nous marquent profondément et durablement ont à voir, en général, avec des états d’êtres rassérénés, pacifiés. Ils expriment notre cohérence intérieure, notre adhésion sereine à nos besoins fondamentaux. Ils témoignent de nos liens apaisés avec nous-mêmes, avec les autres, avec la nature. Ces instants participent à construire notre santé, notre équilibre intérieur, notre intégrité et notre dignité d’être humain. C’est pourquoi ils sont si importants dans nos vies…
Notre position d’être humain nous impose de concevoir que rien n’est jamais acquis en matière de bien-être et de sérénité. Il est nécessaire de le comprendre intellectuellement et humblement pour pouvoir passer à l’étape suivante, apprendre à accepter émotionnellement pleinement tout ce que nous vivons. Savoir que nos efforts sont éphémères et qu’ils doivent être répétés sans cesse, que nous devons chaque jour construire encore et encore notre sérénité. Quand nous l’acceptons intellectuellement et émotionnellement, pleinement, nous avons passé un cap fondamental… »

Extrait de l’article « Christophe André : rien n’est jamais acquis en matière de sérénité » paru sur Le Point.fr

Un rabbin discutait avec le Seigneur du Paradis et de l’Enfer. « Je vais vous montrer l’Enfer », dit le Seigneur.
Il entraîna le rabbin dans une pièce où se trouvait une grande table ronde. Autour, des gens affamés et désespérés. Au milieu de la table trônait un énorme plat en sauce qui sentait si délicieusement bon que le rabbin en saliva. Chaque personne tenait une cuiller à très long manche. Si les longues cuillers atteignaient le plat, leurs manches étaient plus longs que les bras des convives, ce qui les empêchait d’amener la nourriture à leurs lèvres. Personne ne pouvait manger. Le rabbin vit bien que ces gens souffraient terriblement.
« Maintenant je vais vous montrer le Paradis », dit le Seigneur.
Ils entrèrent dans une autre pièce, exactement semblable à la première : même table ronde, même plat de victuailles. Comme précédemment, les convives étaient munis de cuillers à trop long manche, mais là, tout le monde était bien nourri, grassouillet, joyeux et bavard.
Le rabbin ne comprenait pas. « C’est très simple, mais ça demande certaines qualités, expliqua le Seigneur. Dans cette pièce, vous voyez, ils ont appris à se nourrir les uns les autres ».

Irvin Yalom – La Malédiction du chat hongrois

Comment échapper à l’appétit vorace de ses clients lorsque l’on se définit soi-même « diététicienne gourmande » ?
Voici le second épisode du coaching d’Ariane Grumbach, mené en duo avec André de Châteauvieux

« Qu’est-ce donc que le temps ? Si personne ne m’interroge, je le sais ; si je veux répondre à cette demande, je l’ignore. »
Saint Augustin, Les Confessions, Livre 11, chapitres 14 & 20



Avec Ariane Grumbach, diététicienne gourmande à Paris & André de Châteauvieux, médecin de l’âme et chargé d’enseignement à l’Université de Paris II

Après avoir abordé dans le premier épisode notre mode d’utilisation des réseaux sociaux, nous explorons avec André de Châteauvieux l’aspect addictif de cette pratique.


L’été vient d’arriver. C’est la période traditionnelle pendant laquelle, selon nos goûts ou possibilités, nous allons vivre des temps de vacance.
La vacance est propice au retour à soi, au songe, à la réflexion, à la prise de hauteur, à l’éloignement du quotidien, la découverte de nouveaux horizons, de nouvelles relations…
Et pendant que nous vaquons ailleurs, le monde que nous laissons derrière nous évolue, change, se modifie. Lors de la réintégration de nos pénates, nous le retrouvons « ni tout à fait le même, ni tout à fait un autre« …
Alors vient le temps des changements.
Petits ou grands, voulus ou systémiques, ils sont le fruit de la transformation qui s’est opérée ici à notre insu mais aussi de ce que nous véhiculons de différent en nous, originaire de ces ailleurs indigènes où nous avons vécu, de notre réflexivité, de l’influence de ce qui là bas nous a touchés ou transformés.
Ces processus de changement sont récursifs et personne, il me semble, jamais ne s’en plaint. Ils se font naturellement. Ils vont de soi. Ce qu’ils charrient de neuf, de différent, nous le vivons comme sources d’avancées, de renouveaux ou de progrès.
Puis le temps passe et ce que nous appelons le quotidien ou le train-train guette, tapis dans l’ombre. Il attend que cette énergie retombe, que s’étiolent l’esprit de liberté et d’adaptation dont ces vacances nous ont parés, que les changements, une fois acquis, se transforment en « routine nouvelle »… Funeste oxymore !

Mais que se passerait-il si nous osions ?
Que se passerait-il si nous décidions de conserver un peu, beaucoup, passionnément de cet esprit de nos vacances ?
Que se passerait-il si nous modifions un tant soit peu notre regard sur ce qui évolue, change, se modifie dans notre quotidien ?
Que se passerait-il si nous accordions un peu plus d’attention à ce qui est susceptible de nous toucher ici et maintenant comme là-bas hier ou demain ?
Utopie ? Rêve ? Réalité ?
Il ne tient qu’à nous…

Bonne(s) vacance(s) et surtout, bon retour !

Entre pro et perso, « personnal branding » et dévoilement de soi, sur quel terreau pousse notre exhibitionnisme lorsque nous nous affichons sur ces réseaux dits sociaux ?


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