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Mêmes têtes, mêmes rituels, mêmes obstacles…
Sans perspectives d’évolution, au-dedans comme au dehors de l’entreprise, vous tournez en rond comme un lion en cage.

Remodelez votre job de l’intérieur !

C’est le conseil de Jean-Michel Rolland, consultant en management et enseignant à l’Institut Supérieur de l’Electronique et du Numérique (ISEN), école d’ingénieurs présente sur 7 campus.
Un excellent article de Marie-Madeleine Sève pour
L’Entreprise.com

job craftingBloqués à leur poste en ces temps moroses, beaucoup se résignent. Or on peut devenir l’entrepreneur de son propre job en le retapant selon ses rêves ou en le customisant à son goût comme on le ferait avec sa voiture.
C’est ce que les Américains appellent le « job crafting ». Littéralement : « faire son job à sa main ». Une méthode simple, efficace, à la portée de tous, à condition de sortir de sa zone de confort.
Il y a mille et une manières de gérer une équipe mais un seul moteur : le désir.
Voici cinq portes à ouvrir pour réinventer son métier.

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Qui sommes-nous ? Nous sommes à la fois ce que nous sentons, ce que nous savons, ce que nous faisons et ce que les autres voient en nous.
Alors, quand André et moi croisons nos regards bienveillants, nous nous faisons mutuellement cadeau de cette part qui, trop souvent, nous échappe. Pour maintes raisons…


[bonjour] Terme de salutation en usage dans la journée.

Certes, mais encore ?
Quid de l’intention, du regard, de l’intonation qui l’accompagnent ?
La façon de dire « Bonjour », un petit rien qui en dit long sur le mode de management d’un leader…

Frédéric Fougerat, directeur de la communication du groupe Altran et enseignant à l’ISCPA en rappelle la nécessité dans un article paru dans L’Entreprise

Jack Lang a laissé un souvenir impérissable au ministère de la culture parce que le 1er jour il a fait la tournée des bureaux et a salué tout le monde. Et qu’ensuite dans les couloirs il disait bonjour à tous ceux qu’il croisait. Une situation encore trop souvent vécue en 2012 comme exceptionnelle par bien des gens. En entreprise, le manager est, lui aussi, un personnage public au sein de son groupe et de son équipe. Il est exposé et jugé. Le bonjour est donc un préliminaire à soigner avant de passer à l’action.

Conseils.

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Les meilleures pratiques du management


A l’heure où les managers – de la petite entreprise à la multinationale – se retrouvent face à des contraintes et des enjeux de plus en plus forts et nombreux, cet ouvrage de référence présente d’excellentes pratiques de management au sein d’une organisation.



Propos recueillis par Claire Derville pour Capital.fr

Qualités personnelles, contexte propice, expériences clés,
 motivation de fer… « Les ingrédients du succès sont multiples », selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire Dever Research, professeurs 
en gestion des ressources humaines, coauteurs de “Manageor” aux éditions Dunod.

Qu’est-ce qu’un leader ?
Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale, Ralph Stogdill relevait ainsi
 350 définitions différentes (R.M. Stogdill, “Handbook of Leadership : A Survey of the Literature”, New York Free Press, 1974). Aujourd’hui, la recherche s’accorde quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons que nul ne peut s’autoproclamer 
leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut être leader qu’aux yeux d’autrui.

Syndrome Superman.
Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ? Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du «leader né» (A. Bandura, “Self-Efficacy : Toward a Unifying Theory of Behavioral Change”, “Psychological Review”, vol. 84, p. 191-215, 1977). Les chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés de dispositions naturelles pour montrer la voie et que, pour avoir la destinée d’un Alexandre le Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait posséder dès la naissance un certain nombre d’attributs non modifiables : haute taille, intelligence supérieure, forte person nalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les années 1930 avant d’être supplantée dans les années 1970 par l’école du «leader contextuel» (R. A. Mangi, I. A. Ghumro, A. R. Abidi, “A View on Leadership Skills
and Qualities with Reference to Crisis, Change and Employee Relationship”, “Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business”,
novembre 2011, vol. 3, n° 7, p. 398-408).

Au bon endroit au bon moment.
Cette approche considère, à l’inverse de la précédente, que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ? Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plus
de chances de briller au marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme le leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et une situation.

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Qu’est-ce qui se cache pour chacun d’entre-nous derrière l’idée de sous-traitance ? Entre peur et désir, égotisme et dépendance, une autre posture est-elle viable, en toute « écologie »… ?


Notre société a érigé la liberté comme l’une de ses valeurs cardinales, censée gouverner notre système politique comme nos vies privées. Les patrons sont souvent les premiers à vanter ses vertus, en faisant un pilier du capitalisme. Mais ces belles paroles s’arrêtent net à la porte des entreprises : dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance continue semblent bien la règle.
Pourtant, l’enquête de Brian Carney et d’Isaac Getz montre qu’il existe une autre manière d’agir et nous invite dans des entreprises où la liberté est devenue le principe de management. On y écoute les salariés au lieu de leur dire quoi faire. On les traite en adultes responsables au lieu de limiter les informations dont ils disposent et de faire contrôler chacun de leurs faits et gestes par une hiérarchie pléthorique. On encourage la prise de risque et l’initiative individuelle.
Situées en France, aux États-Unis ou encore en Finlande, ces entreprises ont été « libérées » par des dirigeants visionnaires qui ont totalement révolutionné la culture de leurs firmes. En réveillant le potentiel humain qu’elles recelaient, ils leur ont fait battre des records de rentabilité.
À travers leurs histoires, Brian Carney et Isaac Getz nous révèlent une autre manière d’être, enfin, libres, heureux et efficaces au travail.

 

 

Ce reportage est la version préliminaire d’un documentaire de 52 minutes.
Il donne la parole à Isaac GETZ, Professeur à l’ESCP ainsi qu’à deux dirigeants qui ont adopté un mode de management qui laisse une large liberté aux salariés, M. Jean François ZOBRIST pour la société FAVI et M. Michel MUNZENHUTER pour la société SEW USOCOME.
Ce projet est une initiative de Nathanaël BECKER, réalisateur et producteur de films dédiés au monde de l’entreprise. Passionné par le thème du management, il est membre du CJD et entrepreneur depuis 1999.
Vous souhaitez l’aider à développer ce projet, diffuser le film, lui faire part directement de vos commentaires ? Ecrivez un message à eikos@eikos.fr

Une chronique de Dov Seidman, PDG de LRN, publiée initialement sur http://www.forbes.com et relayée par le Journal du net

How - ou comment le comportement devient la clé du succès en affaires

Ce n’est pas seulement en créant de la relation, voire de l’empathie entre managers et employés qu’on rendra ces derniers engagés dans leurs missions. Les ingrédients indispensables sont la confiance, les valeurs et le sens que donne la compréhension de la mission de l’entreprise.

L’approche du monde des affaires visant à gérer l’engagement des employés suit une mauvaise recette depuis des années. « Mauvaise recette » dans le sens où les cadres dirigeants demandent aux managers d’« améliorer l’engagement » de leurs employés en les conviant plus souvent à des déjeuners d’affaires.

Les statistiques des enquêtes confirment notre ignorance sur l’engagement. Pendant plusieurs années, le taux d’engagement des employés a diminué malgré les millions de dollars investis par les entreprises pour remonter le moral défaillant du personnel. Les experts et spécialistes en matière d’engagement poursuivent leurs efforts louables et sensés visant à encourager les entreprises à se concentrer davantage sur leur engagement et à l’améliorer. La plupart de ces professionnels ont fait preuve de beaucoup de sérieux dans leurs approches.
Ceci étant dit, les résultats ne devraient-ils pas s’améliorer ? Malheureusement, une récente enquête menée par Towers Watson a indiqué que près de deux tiers des employés américains ne s’impliquent pas totalement dans leur travail, ce qui entraîne une baisse de leur productivité. En réponse aux résultats d’enquêtes de ce type, les cadres supérieurs exhortent les directeurs à passer encore plus de temps avec leurs employés.
Mais qu’arrive-t-il si le déjeuner qu’ils partagent s’avère hypocrite, ennuyeux, banal, voire désagréable ? Et si ce moment supplémentaire que les employés passent avec leurs managers se révèle tortueux et mondain au lieu d’être une source de motivation, de coopération et de travail constructif ? Nous ne connaissons que trop bien la suite: l’engagement des employés continue à chuter, comme c’est le cas depuis des années. Une fois de plus, nous avons appliqué une solution de « How much» (combien) à un problème de « HOW» (comment).
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