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Mêmes têtes, mêmes rituels, mêmes obstacles…
Sans perspectives d’évolution, au-dedans comme au dehors de l’entreprise, vous tournez en rond comme un lion en cage.

Remodelez votre job de l’intérieur !

C’est le conseil de Jean-Michel Rolland, consultant en management et enseignant à l’Institut Supérieur de l’Electronique et du Numérique (ISEN), école d’ingénieurs présente sur 7 campus.
Un excellent article de Marie-Madeleine Sève pour
L’Entreprise.com

job craftingBloqués à leur poste en ces temps moroses, beaucoup se résignent. Or on peut devenir l’entrepreneur de son propre job en le retapant selon ses rêves ou en le customisant à son goût comme on le ferait avec sa voiture.
C’est ce que les Américains appellent le « job crafting ». Littéralement : « faire son job à sa main ». Une méthode simple, efficace, à la portée de tous, à condition de sortir de sa zone de confort.
Il y a mille et une manières de gérer une équipe mais un seul moteur : le désir.
Voici cinq portes à ouvrir pour réinventer son métier.

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Les meilleures pratiques du management


A l’heure où les managers – de la petite entreprise à la multinationale – se retrouvent face à des contraintes et des enjeux de plus en plus forts et nombreux, cet ouvrage de référence présente d’excellentes pratiques de management au sein d’une organisation.



Propos recueillis par Claire Derville pour Capital.fr

Qualités personnelles, contexte propice, expériences clés,
 motivation de fer… « Les ingrédients du succès sont multiples », selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire Dever Research, professeurs 
en gestion des ressources humaines, coauteurs de “Manageor” aux éditions Dunod.

Qu’est-ce qu’un leader ?
Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale, Ralph Stogdill relevait ainsi
 350 définitions différentes (R.M. Stogdill, “Handbook of Leadership : A Survey of the Literature”, New York Free Press, 1974). Aujourd’hui, la recherche s’accorde quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons que nul ne peut s’autoproclamer 
leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut être leader qu’aux yeux d’autrui.

Syndrome Superman.
Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ? Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du «leader né» (A. Bandura, “Self-Efficacy : Toward a Unifying Theory of Behavioral Change”, “Psychological Review”, vol. 84, p. 191-215, 1977). Les chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés de dispositions naturelles pour montrer la voie et que, pour avoir la destinée d’un Alexandre le Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait posséder dès la naissance un certain nombre d’attributs non modifiables : haute taille, intelligence supérieure, forte person nalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les années 1930 avant d’être supplantée dans les années 1970 par l’école du «leader contextuel» (R. A. Mangi, I. A. Ghumro, A. R. Abidi, “A View on Leadership Skills
and Qualities with Reference to Crisis, Change and Employee Relationship”, “Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business”,
novembre 2011, vol. 3, n° 7, p. 398-408).

Au bon endroit au bon moment.
Cette approche considère, à l’inverse de la précédente, que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ? Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plus
de chances de briller au marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme le leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et une situation.

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Qu’est-ce qui distingue aujourd’hui les entreprises innovantes de leurs concurrentes ? Sur quels ressorts s’appuient-elles ? Quelles croyances sur le management font-elles voler en éclat ?

Une conférence de Daniel Pink, consultant et journaliste spécialisé dans l’analyse des transformations de l’économie mondiale, des nouvelles technologies et tendances sociétales. (suite…)

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