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Les meilleures pratiques du management


A l’heure où les managers – de la petite entreprise à la multinationale – se retrouvent face à des contraintes et des enjeux de plus en plus forts et nombreux, cet ouvrage de référence présente d’excellentes pratiques de management au sein d’une organisation.



Propos recueillis par Claire Derville pour Capital.fr

Qualités personnelles, contexte propice, expériences clés,
 motivation de fer… « Les ingrédients du succès sont multiples », selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire Dever Research, professeurs 
en gestion des ressources humaines, coauteurs de “Manageor” aux éditions Dunod.

Qu’est-ce qu’un leader ?
Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale, Ralph Stogdill relevait ainsi
 350 définitions différentes (R.M. Stogdill, “Handbook of Leadership : A Survey of the Literature”, New York Free Press, 1974). Aujourd’hui, la recherche s’accorde quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons que nul ne peut s’autoproclamer 
leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut être leader qu’aux yeux d’autrui.

Syndrome Superman.
Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ? Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du «leader né» (A. Bandura, “Self-Efficacy : Toward a Unifying Theory of Behavioral Change”, “Psychological Review”, vol. 84, p. 191-215, 1977). Les chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés de dispositions naturelles pour montrer la voie et que, pour avoir la destinée d’un Alexandre le Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait posséder dès la naissance un certain nombre d’attributs non modifiables : haute taille, intelligence supérieure, forte person nalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les années 1930 avant d’être supplantée dans les années 1970 par l’école du «leader contextuel» (R. A. Mangi, I. A. Ghumro, A. R. Abidi, “A View on Leadership Skills
and Qualities with Reference to Crisis, Change and Employee Relationship”, “Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business”,
novembre 2011, vol. 3, n° 7, p. 398-408).

Au bon endroit au bon moment.
Cette approche considère, à l’inverse de la précédente, que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ? Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plus
de chances de briller au marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme le leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et une situation.

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Une chronique de Dov Seidman, PDG de LRN, publiée initialement sur http://www.forbes.com et relayée par le Journal du net

How - ou comment le comportement devient la clé du succès en affaires

Ce n’est pas seulement en créant de la relation, voire de l’empathie entre managers et employés qu’on rendra ces derniers engagés dans leurs missions. Les ingrédients indispensables sont la confiance, les valeurs et le sens que donne la compréhension de la mission de l’entreprise.

L’approche du monde des affaires visant à gérer l’engagement des employés suit une mauvaise recette depuis des années. « Mauvaise recette » dans le sens où les cadres dirigeants demandent aux managers d’« améliorer l’engagement » de leurs employés en les conviant plus souvent à des déjeuners d’affaires.

Les statistiques des enquêtes confirment notre ignorance sur l’engagement. Pendant plusieurs années, le taux d’engagement des employés a diminué malgré les millions de dollars investis par les entreprises pour remonter le moral défaillant du personnel. Les experts et spécialistes en matière d’engagement poursuivent leurs efforts louables et sensés visant à encourager les entreprises à se concentrer davantage sur leur engagement et à l’améliorer. La plupart de ces professionnels ont fait preuve de beaucoup de sérieux dans leurs approches.
Ceci étant dit, les résultats ne devraient-ils pas s’améliorer ? Malheureusement, une récente enquête menée par Towers Watson a indiqué que près de deux tiers des employés américains ne s’impliquent pas totalement dans leur travail, ce qui entraîne une baisse de leur productivité. En réponse aux résultats d’enquêtes de ce type, les cadres supérieurs exhortent les directeurs à passer encore plus de temps avec leurs employés.
Mais qu’arrive-t-il si le déjeuner qu’ils partagent s’avère hypocrite, ennuyeux, banal, voire désagréable ? Et si ce moment supplémentaire que les employés passent avec leurs managers se révèle tortueux et mondain au lieu d’être une source de motivation, de coopération et de travail constructif ? Nous ne connaissons que trop bien la suite: l’engagement des employés continue à chuter, comme c’est le cas depuis des années. Une fois de plus, nous avons appliqué une solution de « How much» (combien) à un problème de « HOW» (comment).
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Une chronique de Francis Boyer, consultant Dynesens, sur le Journal du net

L’entrée dans le XXIème siècle aura été marquée par une accélération de l’évolution de notre société, que ce soit sur le plan économique, technologique ou social.
Face à ces transformations, les entreprises prennent progressivement conscience de l’inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance.
Se posent alors de nouvelles questions :
* Comment s’adapter à un environnement imprévisible et en permanente mutation ?
* Comment faire face à de nouveaux concurrents, venus de toute part et de plus en plus « agressifs » ?
* Comment répondre aux besoins de clients de plus en plus impatients, exigeants et individualistes ?
* Comment rester serein dans un contexte de crise financière ?

Parce que plus de la même chose produit les mêmes effets…
En réaction, bon nombre de dirigeants appliquent ce qu’ils ont appris, à savoir :
* Réduire les coûts pour être plus attractif,
* Limiter au maximum les risques pour éviter de se mettre en danger,
* Renforcer le reporting et les contrôles pour se rassurer,
* Augmenter et diversifier les projets pour accroitre la performance

La majorité des entreprises a par conséquent tendance à « faire plus de la même chose » avec les conséquences que l’on connaît : perte de sens, confusion face à la multiplicité des projets, peur de l’avenir, pression des objectifs, désengagement des équipes…
Et même si les organigrammes sont plus plats, le système bureaucratique demeure. Le personnel est peut-être mieux formé mais on attend qu’il obéisse aux instructions sans prendre d’initiatives, etc.
D’autres, en revanche, plus perspicaces, ont compris qu’à « contexte nouveau, règles nouvelles » et qu’il vaut mieux parfois oser remettre en cause certains paradigmes et en adopter de nouveaux. Mais lesquels ?

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Dès notre naissance, la vie amorce sa grande conversation avec nous. Les enfants accueillent la nouveauté et répondent à la vie avec une poésie et un génie qui nous émerveillent. Puis, avec l’âge, au lieu de continuer à communier avec ce qui nous entoure, de rester ouverts à l’inattendu, nous nous réfugions souvent dans le confort, les certitudes et la recherche du bonheur à tout prix.
Lorsque nous ne vivons que dans l’attendu plus rien de vivant et d’original n’arrive et nous perdons notre liberté.
Jean-François Vézina nous invite à nous laisser déstabiliser par les hasards de la vie et à « Danser avec le chaos » !
Il nous propose de prendre conscience de nos attentes puis d’oser accepter le changement et l’imprévu comme ils surviennent.
Cet imprévu prend souvent la forme d’un trickster, c’est-à-dire un élément qui vient bouleverser l’ordre établi. Ce peut être l’arrivée d’un enfant, d’un nouvel amoureux, d’un nouveau boulot, de la maladie aussi.
Le trickster sème le chaos dans l’équilibre de notre univers. Il est l’équivalent du Lutin dans la culture des indiens des amériques, l’Enfant malin dans le domaine des mythes et contes d’Afrique Noire, le fripon divin. Il joue des tours pendables, possède une activité désordonnée incessante, une sexualité débordante…
Il agite devant nous ce petit chiffon rouge que l’on nomme « la vie » et qui, si l’on n’y prend garde, si l’on n’en prend soin, si l’on ne se prépare pas à l’accueillir favorablement peut transformer notre danse en champs de peines et de douleurs…

Alors…
Avec qui allez-vous danser aujourd’hui ?
Quelles surprises vous attendent au coin de la vie ?
Êtes-vous prêt(e) à les accueillir ?

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L’effondrement d’une illusion collective est toujours un choc pour une société, mais ce choc peut être salutaire s’il permet de reconstruire sur des fondations solides.
L’illusion dont nous émergeons, c’est celle du « paradis sur terre ».
Qui peut croire encore à un monde sans guerres, sans misère, sans catastrophes naturelles ? Le tragique nous saute aux yeux, et nous ne savons plus lui donner de sens autrement qu’en promettant indéfiniment sa disparition.
Les idéologies qui ont marqué le XXe siècle ont toutes abouti à des impasses. Si nous ne voulons pas nous mobiliser pour une illusion supplémentaire, il nous faut intégrer le caractère tragique de l’existence et l’incertitude de l’avenir.
Dans quel type de société voulons-nous vivre ? A quelle valeur donner la priorité : l’avoir ou l’être ? Le court terme ou le long terme ? Quelle place donner à la souffrance ?
Autant de questions auxquelles il faut trouver des réponses neuves qui dépassent les clivages habituels, progrès/ réaction, libéralisme/ socialisme, gauche/ droite.
Prendre soin du monde s’oppose à « se battre pour un monde meilleur » qui évoque un climat de certitudes idéologiques, de combat du Bien contre le Mal, et de foi naïve dans un avenir radieux.
Cet ouvrage nous invite à tenir compte de la complexité du réel, de la fragilité de la civilisation et de la nécessité de laisser la planète en bon état à nos enfants.

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C’est le titre d’un atelier que j’animerai le mercredi 05 mai dans le cadre des soirées NLPNL.

Le métier d’accompagnant ne s’apprend ni à l’école, ni dans les livres : il se vit, se pratique, s’éprouve, s’expérimente.
Etre coach, thérapeute, bénévole au sein d’une cellule d’écoute ou animateur de groupes de paroles ne peut en aucun cas se résumer à une accumulation de recettes ou de savoirs théoriques, si indispensables soient-ils. La posture d’accompagnant nécessite d’avoir d’abord cheminé à la rencontre de soi même afin de pouvoir ensuite, en conscience, rencontrer l’autre.

– Qu’est ce qui se passe en moi quand je suis au contact de mon client ?
– Qu’est ce que j’éprouve ?
– Qu’est ce que j’entends quand j’écoute ce client ?
– Qu’est ce qui résonne en moi ?
– A quel endroit suis-je touché ?
– Quelle image, quelle représentation s’impose à moi ?
– Comment me servir de cette matière vivante pour avancer avec mon client sur le chemin qu’il s’est choisi ?
– Comment m’utiliser pour être utile à mon client ?
– Comment vivre pleinement ma relation à l’autre ?

Voici autant de questions auxquelles je vous propose d’apporter votre réponse lors de cet atelier pratique et expérientiel au cours duquel chacun pourra participer de façon ludique et active. Un atelier pour expérimenter en groupe la puissance de vos ressentis et le pouvoir qui est le vôtre lorsque vous faites appel à votre talent unique et singulier.

Soirées NLPNL
Mercredi 05 mai 2010 : de 19h 00 précises à 21h 30 – Accueil à 18h 30
Chez IFPNL – 21 rue Sébastien Mercier – 75015 Paris
Métro Javel

Inscriptions à l’avance auprès d’Andrée Zerah au 01 45 04 93 37
Adhérents NLPNL : 5 Euros – Non adhérents : 15 Euros

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